Dwa różne pytania ukryte w jednym porównaniu

Różnica między średnią produktywnością pracowników zdalnych i biurowych może mieć dwa źródła. Pierwsze to sam tryb pracy, czyli zmiana, która następuje po przeniesieniu pracownika z biura do domu albo odwrotnie. Drugie to skład obu grup. Osoby wybierające pracę zdalną mogą różnić się od pracowników biurowych doświadczeniem, sytuacją rodzinną, preferencjami lub wcześniejszą produktywnością. Tę różnicę istniejącą przed zmianą organizacji pracy można nazwać efektem selekcji. Zmianę związaną z przejściem do innego trybu pracy określa się jako efekt traktowania.

Proste porównanie średnich nie rozdziela tych elementów. Jeśli pracownicy zdalni wykonują mniej zadań na godzinę, nie wiadomo jeszcze, czy stało się tak z powodu pracy w domu, czy dlatego, że do pracy zdalnej częściej trafiały osoby, które już wcześniej pracowały w innym tempie.

Problem ten analizują Natalia Emanuel i Emma Harrington w artykule „Working Remotely? Selection, Treatment, and the Market for Remote Work”. Wykorzystały dane z amerykańskiej firmy z listy Fortune 500, w której przed pandemią część pracowników pracowała zdalnie, a część stacjonarnie. Późniejsze zamknięcie biur sprawiło, że także druga grupa musiała przejść na pracę zdalną. Taka zmiana pozwoliła porównać nie tylko dwie grupy, lecz także zmianę, jaka zaszła w każdej z nich. Dzięki temu badanie służy do rozdzielenia wcześniejszych różnic między pracownikami od zmiany związanej z przejściem na pracę zdalną.

Co dokładnie zmierzono w badanej firmie

Badana firma należała do listy Fortune 500 i prowadziła centra obsługi klienta. Przed pandemią zatrudniała jednocześnie osoby pracujące zdalnie i osoby pracujące w biurze. Główną próbę stanowiło 1936 pracowników. Wśród nich 344 osoby początkowo pracowały zdalnie, a 1592 stacjonarnie. Dane obejmowały okres od 1 stycznia 2019 roku do 1 października 2021 roku.

Podstawowa miara produktywności była związana z charakterem tej pracy. Badacze dzielili liczbę zakończonych połączeń przez liczbę godzin zaplanowanych na odbieranie połączeń. Wynik oznaczał więc liczbę obsłużonych rozmów przypadającą na godzinę przeznaczoną na ich odbieranie.

Taka miara pozwalała porównywać pracowników wykonujących podobne zadania. Jednocześnie obejmowała tylko określony fragment pracy. Liczba zakończonych rozmów nie mówi sama z siebie, jak trudne były połączenia, czy klient musiał dzwonić ponownie ani jak oceniał obsługę. Dlatego w dalszej analizie pojawiły się również wskaźniki jakości i rozwoju zawodowego.

Zamknięcie biur jako sposób na rozdzielenie efektów

Punktem porównania były dwie grupy. Pierwsza obejmowała osoby, które przed pandemią pracowały stacjonarnie, a po zamknięciu biur zaczęły pracować zdalnie. Druga składała się z pracowników, którzy już wcześniej pracowali zdalnie. Obie grupy obserwowano przed zmianą i po niej.

Badacze sprawdzali, jak zmieniła się produktywność osób wcześniej stacjonarnych, a następnie odnosili tę zmianę do zmian w grupie już wcześniej zdalnej. Tę logikę nazywa się analizą różnic w różnicach. Jej sens można zapisać prosto: zamiast pytać wyłącznie, która grupa ma wyższą średnią, porównuje się zmianę w czasie między grupami.

W analizach uwzględniono między innymi stałe cechy pracownika, kolejkę połączenia oraz zmienne opisujące czas i typ obsługi. Kolejka łączyła datę, strefę czasową i poziom trudności połączenia, dzięki czemu porównania dotyczyły osób obsługujących podobnie kierowane zadania. Autorzy sprawdzili też, czy wynik pozostawał podobny przy różnych szerokościach okna czasowego i przy zastosowaniu innych, fikcyjnych dat zmiany.

Zamknięcie biur nie było jednak losowym przydziałem pracowników do dwóch trybów pracy. Nastąpiło w czasie pandemii, która mogła równocześnie zmienić popyt klientów, absencję, procedury i organizację pracy. Analiza pomaga więc rozdzielić wcześniejszą selekcję od zmiany trybu w tej firmie, ale nie jest uniwersalnym eksperymentem nad każdą formą pracy zdalnej.

Część różnicy znika, ale nie cała

Przed pandemią pracownicy, którzy wybrali pracę zdalną, odpowiadali średnio na około 12% mniej połączeń na godzinę niż pracownicy stacjonarni. Była to różnica między grupami istniejąca jeszcze przed powszechnym przejściem na pracę zdalną.

Po zamknięciu biur różnica się zmniejszyła. Według abstraktu artykułu autorzy raportują zmniejszenie luki o około 4%, lecz nawet wtedy pozostała ona na poziomie około 8%. Procentowe sformułowanie wynika z prezentacji wyniku w źródle i nie powinno być automatycznie zamieniane na 4 punkty procentowe.

Kluczowa jest interpretacja tej pozostałej luki. Po zamknięciu biur wszyscy pracowali zdalnie, więc różnica nie opisywała już po prostu bieżącego dostępu do biura. Nadal porównywano jednak osoby, które wcześniej wybrały różne tryby pracy. Około 8% oznaczało różnicę między tymi grupami w warunkach wspólnej pracy zdalnej. Nie oznaczało 8-procentowego spadku produktywności wywołanego samym przeniesieniem pracy do domu.

Wynik pokazuje, jak łatwo pomylić efekt miejsca pracy z efektem tego, kto do danego miejsca trafia. Część różnicy zmieniła się po przejściu pracowników stacjonarnych na pracę zdalną, lecz część była związana z wcześniejszymi różnicami między grupami.

Produktywność to nie tylko liczba połączeń

Liczba połączeń na godzinę nie wyczerpywała analizy. Badacze sprawdzali również czas oczekiwania klienta, odsetek ponownych telefonów w ciągu dwóch dni, średnią ocenę satysfakcji klienta oraz alternatywną miarę liczby połączeń, po których nie dochodziło do kolejnego kontaktu.

Te wskaźniki pozwalają zobaczyć koszt szybszej obsługi, jeśli krótsza rozmowa prowadzi do ponownego telefonu klienta. Pozwalają też oddzielić liczbę zamkniętych spraw od jakości rozwiązania problemu. Abstrakt artykułu wskazuje, że po przejściu na pracę zdalną pogorszyły się jakość połączeń i wskaźniki awansów wśród osób wcześniej stacjonarnych, w porównaniu z osobami już wcześniej pracującymi zdalnie.

W dodatku online analizowano także szkolenia z nowych umiejętności oraz spotkania jeden na jeden z menedżerem. Awans w tej firmie oznaczał przejście do bardziej wymagających ról obsługi klienta i podwyżkę o 2 dolary za godzinę, czyli około 13% płacy podstawowej. Jeśli pracownik rzadziej uczestniczy w szkoleniach albo ma mniej kontaktu z menedżerem, skutki mogą pojawić się w jego rozwoju zawodowym dopiero po pewnym czasie.

Dlatego ocena trybu pracy na podstawie jednej liczby może być niepełna. Organizacja może liczyć więcej obsłużonych połączeń, a jednocześnie mierzyć się z większą liczbą ponownych kontaktów, słabszą oceną jakości lub mniejszą liczbą awansów. Autorzy analizowali te wskaźniki, ale nie rozstrzygnęli, czy za obserwowane zmiany odpowiadały warunki domowe, mniejszy dostęp do pomocy współpracowników, widoczność pracy, szkolenia czy inny element organizacji.

Dlaczego inne badanie daje inny obraz pracy hybrydowej

Inny obraz przynosi opis randomizowanego badania przeprowadzonego w dużej chińskiej firmie. Obejmowało ono około 1600 inżynierów z dwóch działów. Badani zwykle pracowali dwa dni z domu i trzy dni w biurze. Przypisanie do harmonogramu hybrydowego pozwalało porównywać grupy utworzone w sposób mniej zależny od wcześniejszych preferencji pracowników.

Według abstraktu przedstawionego w programie konferencji nie wykryto wpływu tego modelu na produktywność ani awanse. Jednocześnie liczba odejść z pracy spadła o 31%, absencja chorobowa o 15%, a deklarowana satysfakcja wzrosła.

Ten wynik jest użytecznym kontrapunktem dla analizy firmy obsługującej klientów. Dotyczy jednak innego kraju, zawodu, przedsiębiorstwa i proporcji dni pracy zdalnej. Inżynierowie pracujący w modelu dwa dni z domu i trzy dni w biurze nie wykonują tych samych zadań co konsultanci obsługujący połączenia. Różnica między wynikami może wynikać z charakteru pracy, sposobu koordynacji albo konstrukcji badanego harmonogramu.

Dostarczony materiał opisuje eksperyment na podstawie abstraktu programu konferencji, a nie pełnego tekstu publikacji. Nie zawiera więc wszystkich szczegółów dotyczących definicji produktywności, randomizacji i trwałości efektów. Nie pozwala też wyznaczyć uniwersalnej liczby dni, które każda firma powinna przeznaczać na pracę zdalną.

Koszty, korzyści i organizacja współpracy

Produktywność pojedynczego pracownika jest tylko jednym składnikiem bilansu. Praca zdalna może zmieniać rotację, koszty powierzchni biurowej, rekrutację i jakość pracy. W analizie dotyczącej badanej firmy oszczędności związane z mniejszą rotacją i niższymi kosztami biura mogły przewyższać negatywny wpływ pracy zdalnej na produktywność.

Ten rachunek zależał jednak od tego, kto trafiał do pracy zdalnej. Jeśli firma przyciągała na takie stanowiska mniej produktywnych pracowników, koszt rekrutacji i utrzymania tej grupy mógł zmniejszyć korzyści. Wniosek dotyczył konkretnego przedsiębiorstwa i założeń dotyczących wartości produktywności, rotacji, rekrutacji oraz powierzchni biurowej. Nie był bezpośrednim pomiarem opłacalności pracy zdalnej w całej gospodarce.

Osobny problem dotyczy koordynacji. Elastyczne godziny mogą ułatwiać pracę zgodną z indywidualnymi preferencjami, lecz mogą też utrudniać synchronizację osób zależnych od siebie. W programie sesji konferencyjnej opisano badanie internetowego rynku pracy z zespołami tłumaczy. Badacze mieli porównywać skoordynowane harmonogramy z elastycznymi godzinami, a następnie oceniać koordynację, efektywność i jakość wyniku.

Opis tego projektu nie przedstawia końcowych rezultatów. Można więc wskazać koordynację jako możliwy mechanizm wpływający na wyniki pracy zespołowej, ale nie można na tej podstawie stwierdzić, który sposób organizacji jest lepszy.

Co można z tych wyników wnioskować, a czego nie

Badanie Emanuel i Harrington pokazuje, że porównanie pracowników zdalnych i biurowych miesza skład obu grup z wpływem trybu pracy. W analizowanej firmie osoby, które wcześniej wybrały pracę zdalną, były przeciętnie mniej produktywne według liczby połączeń na godzinę. Po przejściu wszystkich na pracę zdalną część różnicy zniknęła, lecz pozostała luka około 8%.

Wynik dotyczy jednej amerykańskiej firmy z sektora obsługi klienta i okresu szczególnie silnych zmian organizacyjnych podczas pandemii. Równocześnie mogły zmieniać się popyt klientów, absencja, warunki domowe i procedury firmy. Analiza różnic w różnicach pomaga oddzielić wcześniejsze różnice między pracownikami od zmiany trybu pracy, ale główne badanie nie opierało się na losowym przypisaniu pracowników do pracy zdalnej.

Ograniczony jest także zakres miar. Liczba połączeń, jakość obsługi, awanse i rotacja opisują różne aspekty pracy. Wyniki uzyskane dla konsultantów telefonicznych nie przenoszą się automatycznie na programistów, nauczycieli, badaczy, menedżerów ani zespoły wykonujące inne zadania.

Oba opisane badania prowadzą do podobnej ostrożności w formułowaniu decyzji. Samo pytanie, czy praca zdalna zwiększa lub zmniejsza produktywność, jest zbyt ogólne. Odpowiedź zależy od tego, kto pracuje w danym trybie, jakie wykonuje zadania, jak mierzy się jakość, jak organizuje się awanse i jak zespół koordynuje wspólną pracę. Dostępne materiały nie pozwalają wskazać jednej optymalnej proporcji dni zdalnych dla wszystkich organizacji.